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说明:项目活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制;项目的启动,项目范围规划,范围定义、范围核实和范围变化控制;项目资源规划,成本计划、成本预算和成本控制

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zhangt7
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传统管理和关键链法的异同 [发表于 2019/11/19]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 501   

该帖子同步发自:()

项目管理到底管什么?实际上它是对项目未来进行管理,因为在项目未实施之前,所有的项目计划、资源配置等都是建立在某种假设下,是在某种条件下才能成立的。在项目实施工程中,也可能象之前假设的那样,计划和实际基本吻合,项目得以顺利实施,也许会遇到许多意想不到的事情,项目实施磕磕绊绊。总之,在项目管理中我们应该意识到,在项目的生命周期中可能遇到许多意想不到的外部、内部影响,甚至是天灾、人祸,具体会发生什么,只有随着项目的实施才能一一揭晓。由此可见,项目管理,既是对未来的管理,更是对不确定性的管理,不确定性存在于整个项目周期,项目管理的焦点应该是:不确定性。因此,不管采用什么样的管理技术,是否具有管理不确定性功能,对项目顺利实施、完成项目目标至关重要。

 传统管理方法是以关键路径为基础(CPMPERT)的管理方法,它把项目中前后相连最长的工作路径(关键路径)作为项目管理对象,并以按计划完成关键路径上的工作为最终管理目标。

    关键链(CCPM)的项目管理方法的核心思想是约束理论(TOC),即以全局最佳、并充分考虑人的行为因素的管理方法。

   关键链的原理是很简单的,它是在传统管理基础上,解决资源约束、考虑人的行为因素的管理方法,但是,要想让它发挥应有的威力,还需要在实际工作中采取一系列的配套措施,比如团队意识、处理问题的角度及具体管理方式等,本文从项目的各阶段中举出几个常见的做法,列出两者的异同,以期与同行探讨两种管理技术的特点。

 

  1. 计划阶段(Plan

 

1、计划的制定

传统管理方法:从开始到完成顺序制定计划。

关键链法:从完成到开始反向制定计划。

说明:

从开始到完成制定计划,一般是根据经验或工艺逻辑关系,从项目开始,一直推导至项目完成,每个工作都是以其前项工作为存在的条件,在开始阶段,是远离目标的,并且是由前项工作推导出后项工作,完全有可能把与项目目标无关的工作纳入进来。这种与目标无关的工作,从表面看是很正常的,甚至从逻辑看也是合理的,但它确实与项目目标无关。另一方面,工作的具体参数很难一次确定,需要多次推导才能确定,笔者另一篇文章中《在项目管理中对ODSC的体会》详细说明了这一问题。

   从完成到开始制定计划,是以项目目标为前提,从项目目标开始逐步推导至项目开始,在推导的过程中,每个工作都是以项目目标为其存在的前提,与项目无关的工作可以很容易排除在外,从而能最大程度地净化项目中的工作链。另外,通过制定项目计划,也会让团队成员对任何问题判断、处理的出发点都建立在项目目标上,从而树立起项目全局的概念,为项目的实施打下良好的基础。

 

2、富裕量的使用

传统管理方法:存在于每个工作中,属工作本身。

关键链法:存在于制约处、项目全局,属整个项目。

说明:

富裕量原本的意愿是为了保证工作按计划完成,是为了应付可能存在的不确定性而设置的,但富裕量如果存在于每个工作中,则有很多弊端,一是富裕量的多少难于控制,基本由工作负责人说了算;二是缺少有效的监督,很容易会被浪费掉;三是只能用于本工作,其它工作不能使用;四是诱导产生人的一些行为因素,影响项目进度实施。因此,这种富裕量已经失去它应有的作用,其负面因素超过了正面因素。

如果把富裕量集中管理,把好钢用在刀刃上,以项目全局的角度管理和使用富裕量,不但可以克服上述不足,还能有效吸收项目的不确定性,为项目管理、实施人员带来相对宽松环境,并且避免由于人的行为因素给项目带来的影响。关键链在计划阶段要求去掉包含于工作的富裕量,并集中起来统一管理。

 

3、工作的开始时间

传统管理方法:尽早开始。

关键链法:尽量推迟开始时间。

说明:

尽早开始是传统管理的重要准则,主要是为了赶工期,也是预防可能出现的不确定性,因为按计划完成是传统管理的最大目标。我们知道,问题总是会随着时间的推移暴露出来的,有些工作也是随着时间推移才能发现正确的实施方法,如果工作允许推迟开始,推迟开始会避开可能发生的问题,可以采用更加正确的实施方法大幅度提升实施的成功率。

推迟开始是在时差允许的范围内尽量推迟工作的开始时间,这样做的原因是,该出现的问题出现后,各种不确定性因素减少到最少,这样会大幅度地减少返工的可能性,也会减少由于计划变动带来的影响。由此看来,尽量推迟开始,反而是省工省时高效的做法。

 

4、资源的配置

传统管理方法:配置确定的资源(如某某人,某06号设备等)。

关键链法:配置某类资源(如工程师、推土机等);

说明:

   如果一个项目的某项技术必须依赖于某人或某种设备,也就是把项目和某人或设备捆绑在一起了,这样将大大增加了项目的实施风险。特别是在多个项目同时开始时,很容易产生资源竞争现象,造成多个项目互相牵制的局面。

因此,在资源配置时,还是配置某类资源为好,一方面降低了项目风险,另一方面,也避免产生多线程工作的可能性。

 

  1. 实施(DoAction

 

1、工作的实施方法

   传统管理方法:重视实施效率;

   关键链法:重视通过的速度。

   说明:

   实施效率是相对而言的,一般把原计划值作为基准值,与实际进度值进行比较来判断实施效率的高低。需要说明的是,作为基准值的计划值本来就是有误差的,再加上含有的富裕量,对实施效率具有一定的放大作用(正或者负)。另一方面,重视实施效率就是关注当前工作的时间效率和成本效率,显然对正在实施的工作可以做到最优,但对项目全局、其它工作而言未必最优。

重视通过速度的做法要求一旦工作开始,将以最快速度实施,以最短的时间通过该工作,就是说,它把原计划值放在了次要位置,强调以最快的速度通过。这种管理方法对项目全局有利,也不会影响其它工作。这种思路的实质就是以最高效率实施、最快通过当前的工作。

  

2、工作的开始及完工

   传统管理方法:按计划开始、按计划完成。

   关键链法:接手后马上开始,完成后马上移交。

   说明:

   按计划开始、按计划完成强调的是在给定的期限内完成,提前完成并不重要,但如果推迟则会采取措施赶工,由于每个工作的工期都存在一定的富裕量,当工作施工顺利提前完成时,由于人的行为因素而消耗掉;另一方面,每一个工作的完成,都会不同程度地让团队松懈下来,甚至有喘口气、休息一下的情况,其原因是只要按计划完成,这些都是理所当然的,也是无可非议的,当再次投入下一个工作时,还可能需要些缓冲时间,这些也是影响项目进度的因素。

采用接手后马上开始、完成后马上移交的做法,能够克服诸如行为因素等对项目进度造成的影响。只要项目没有完成,具体工作的完成,只不过是项目进度前进了一步,完全没有理由停下来,因为未实施的工作还存在大量不确定性,应该把富裕量用在更需要的地方。

  

3、对延迟的处理

   传统管理方法:以工作为单位处理延迟。

   关键链法:以项目全局来处理延迟。

   说明:

   传统管理中常以前锋线來判断项目的进度情况,前锋线是把实际进度与计划比较的结果,从而说明正在实施的工作是提前了还是落后了。在所有正在实施的工作中,重点关注的是那些关键线路上的关键工作,如出现延迟,则应采取措施(增加资源、加班加点等)加快进度,因为每个关键工作的延迟都会造成项目的延迟,没有任何缓和的余地,这时候只能以工作为单位处理延迟。

关键链是通过项目缓冲消耗率来判断项目是否延迟,只要缓冲消耗率在一定的范围内,即使个别工作延迟也不必采取任何措施,只有当缓冲消耗率超过上限时,才会采取措施、加快进度。缓冲区的消耗率标志着项目全局的进度情况,关键链强调要着眼于项目全局,从全局的角度来处理延迟,它不因个别工作的延迟而采取措施,减少了赶工的盲动性,同时也降低不必要的资源消耗,减少由于赶工所带来的紧张心理。

 

   4、优先级的确定

   传统管理方法:定性地由负责人确定。

   关键链法:定量地从项目全局的角度确定。

   说明:

   所谓“定性”也就是指某类型的工作,并不是指具体的工作,这就会产生二意性。定性地由负责人确定实施的优先级,往好的说是给负责人放权,增强了项目实施的灵活性,往坏里说,是产生资源竞争、各种争执的根源。大家知道,身兼多职是产生延迟、返工概率提高的重要原因,而模糊的优先级往往产生身兼多职的现象。

定量地从项目全局的角度确定优先级,就是具体地确定每个工作在项目实施中的优先级,不存在二意性。这里强调的是“从项目全局的角度”,在确定工作优先级的过程中,始终坚持从项目全局的角度看,成本最低、进度最快、实施最安全等,进入实施阶段后,避免了可能产生的资源竞争和各种争执。

 

   5、质量(Quality)、成本(Cost)、交付(D elivery)的重要性

   传统管理方法:以本部门为主,重要度的顺序是C-Q-D

   关键链法:以客户为主,重要度的顺序是Q-D-C

   说明:

质量、成本、交付是生产管理的三要素,简称QCD,用工期(Time)代替交付,则变成QCT,也就是质量、成本、工期,三者之间相辅相成、相互影响,任何一项的变化都会影响其余两项。在项目管理中,应该说,三者都很重要,只不过采用的管理技术不同,在实际处理问题时所处的角度不同而已。

如果把成本放在第一位,在保证质量的前提下,以利益最大化为最终目标,在实施过程中遇到任何问题都是以工期换取成本,则势必要影响项目的整个工期。设想一下,如果长此以往,势必降低自己在业界的信誉。反之,如果把工期放在第一位,在保证质量的前提下,控制成本,在一个具体项目中的利润相对少些,但可以在业界建立良好的信誉,能培养出以客户为主的项目团队,也为自身将来的发展铺平了道路。

 

   三、管理(Check

  

1、进度管理方法

   传统管理方法:管理各个作业的进度。

   关键链法:管理项目全局的进度。

   说明:

略。可参阅实施阶段的《3、对延迟的处理》。

 

   2、进度的报告方法

   传统管理方法:以定性的方式,报告完成原计划百分比。

   关键链法:以定量的方式,报告剩余的天数。

   说明:

   以定性地方式报告完成原计划的百分比,其重点放在对过去工作的总结上,对工作的未来并不明确,比如,报告当前工作进度已经完成了90%,但如果剩余的10%含有重大不确定性因素,可能导致更长的时间,对完工日期而言,90%的完成进度是不能说明任何问题的。

而报告剩余的天数,重点放在了未来,是在考虑未来诸多因素(不确定性)的基础上而作出的判断,因而不但可信,并且对项目未来具有实际指导意义。

 

   3、延迟管理

   传统管理方法:固定的(管理关键路径),无缓冲;

   关键链法:流动的(管理关键链),缓冲。

   说明:

   本部分可参阅实施阶段的《3、对延迟的处理》。

需要补充的是因为传统管理中无缓冲可用,那么任何关键工作的延迟都会造成项目的延迟,它的工期是固定在一点的,超过之一点就是延迟。而关键链中是有缓冲可用的,它可以利用缓冲区作为项目工期的管理区间,项目工期可以在这个范围内变动,以“流动”的思维管理项目的延迟,显然给项目管理者带来了很大的灵活性。

 

   以上只是对常见的一些做法或处理方式作了比较,不同的管理方法,其解决问题的出发点是不同的,文中说明也许存有偏颇之处,还望同行讨论、指正。

 

 


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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?一道关键链


职务 无
军衔 一等兵
来自 山东省
发帖 34篇
注册 2019/6/28
PM币 364
经验 153点

Re:传统管理和关键链法的异同 [回复于 2020/2/14]
有点专业,需要再消化下,谢谢分享
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?zw334


职务 无
军衔 二等兵
来自 河南省
发帖 29篇
注册 2015/7/8
PM币 1
经验 68点

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